Dall’infanzia in fattoria all’impero Otb: Renzo Rosso racconta i suoi 70 anni da anarchico della moda

Contenuto tratto dal numero di aprile 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Settant’anni di vita, sette figli. In Seventy, libro autobiografico, racconta in 70 episodi la sua incredibile vita. Ed è solo una coincidenza, ovvio, ma aggiungiamoci pure che il sette è il numero sacro per definizione, ultraterreno. Figlio di contadini, è partito da zero per diventare Renzo Rosso, fondatore del marchio Diesel e presidente del gruppo Otb, uno degli imprenditori più ricchi d’Italia secondo la classifica di Forbes. Una ricchezza che deriva soprattutto dal successo di Otb, che controlla marchi come Marni, Jil Sander e Maison Margiela e, su tutti, l’icona Diesel, manifesto di una visione globale. Non l’unico a segnare la storia della più prestigiosa industria globale della moda, ma forse l’interprete più irriverente, ribelle, anarchico. 

Diesel parte dall’idea di infrangere le regole paludate dell’ortodossia del prêt-à-porter internazionale. Che cosa ha fatto scattare questa molla?
Sono nato in una fattoria e lì, grazie ai miei genitori, ho imparato i valori che ancora oggi guidano il mio modo di lavorare e di fare impresa. Da bambino aiutavo mio padre e ciò che mi affascinava di più era osservare come gestiva l’azienda, i processi, le persone che lavoravano per lui. Già in quegli anni ho cominciato a coltivare il desiderio di costruire qualcosa di mio, un progetto personale che, però, fosse internazionale. Decisi di iscrivermi a un istituto tecnico per la confezione, un’esperienza molto formativa, dalla quale ho imparato molto, anche dal punto di vista pratico. A 15 anni realizzai il mio primo paio di jeans, utilizzando la macchina da cucire Singer di mia madre. Era un modello a vita bassa e a zampa d’elefante, e per ottenere un effetto vintage strofinai il denim sul cemento. Fu un successo incredibile tra i miei amici e in breve diventai, quasi per gioco, il loro sarto personale. Da quell’esperienza ho capito che un prodotto creativamente diverso può attirare l’attenzione e trasformarsi in un’opportunità imprenditoriale. Poi mi iscrissi a economia aziendale all’Università Ca’ Foscari di Venezia, ma mollai presto gli studi perché nel frattempo avevo trovato un lavoro super affascinante nel settore del denim, un mondo che da subito ho trovato stimolante.

Istinto, ribellione, intraprendenza. Era questa la forza del giovane Renzo? 
Fin da giovane avevo voglia di mettermi in gioco. Non sapevo esattamente dove sarei arrivato, ma ero certo di non voler seguire un percorso già tracciato. Anche la scuola che avevo frequentato aveva un’impostazione concreta: non era il solito posto dove si insegna solo la teoria, ma un ambiente in cui tecnici e manager che venivano dall’industria entravano spesso in aula per spiegare come funzionava davvero il settore. Questo approccio diretto e pragmatico mi ha dato molta sicurezza e mi ha preparato alle sfide che si affrontano nel mondo del lavoro. È stata un’esperienza che mi ha insegnato quanto, oltre al talento, contino l’intraprendenza, la curiosità e la capacità di cogliere le opportunità.

E l’idea di Diesel com’è nata?
La nascita è coincisa con un momento particolare della mia carriera. A un certo punto il mio datore di lavoro decise di licenziarmi, io gli chiesi un’altra possibilità e lui me la concesse. Da quel momento ho lavorato senza sosta per dimostrargli il mio valore. E infatti sono passato da uno stipendio fisso di circa 240mila lire al mese a un sistema di lavoro a cottimo che mi portò a guadagnare due milioni e 400mila lire. In quel momento ho capito che potevo fare la differenza con il mio lavoro. Dopo qualche tempo decisi di andare via. Il mio capo avrebbe voluto trattenermi, ma gli spiegai che sarei rimasto solo se avessi potuto sviluppare un marchio tutto mio. Così, nel 1978, insieme ad Adriano Goldschmied, feci nascere Diesel. Nel 1985 ho deciso di proseguire da solo. In quegli anni il denim era ancora considerato principalmente un capo da lavoro, ma la mia ambizione era elevarlo, trasformarlo in un elemento centrale del linguaggio della moda, capace di arrivare fino alle passerelle e ai red carpet. Oggi è presente in tutte le collezioni dei grandi marchi del lusso. Da quel momento ho coltivato l’idea di creare un polo della moda in Italia. Negli anni ho acquisito e sviluppato altri marchi straordinari, non solo italiani, ma anche francesi e olandesi, tutti caratterizzati da forte identità e dna creativo ben definito.

Creativo fuori dal comune, ma anche leader: la condivisione, il gruppo di lavoro hanno funzionato.
Per me il team è sempre stato un elemento fondamentale. Quando si vuole costruire qualcosa di importante, in qualsiasi settore, la prima scelta decisiva riguarda le persone con cui lavorare. Non credo nella necessità di circondarsi di persone che condividano la stessa visione. Penso sia essenziale mettere insieme competenze, personalità e punti di vista differenti. Un altro aspetto centrale è il rapporto con l’errore. Non bisogna avere paura di sbagliare, cadere fa parte del percorso e spesso rappresenta un passaggio necessario per diventare più forti e consapevoli. Anche quando intuisco quale potrebbe essere l’esito di una decisione, lascio che i miei manager facciano la loro esperienza. A volte anche un fallimento può essere una lezione. 

Così come ha funzionato una comunicazione aggressiva, ironica e provocatoria.
Uno degli ambiti in cui sono più orgoglioso del lavoro fatto è la comunicazione. Negli anni Novanta il mondo della moda era spesso percepito come un sistema chiuso e autoreferenziale. Con Diesel abbiamo scelto di muoverci in direzione opposta. Non ci limitavamo a seguire gli standard e, in molti casi, il prodotto non era nemmeno al centro delle campagne. L’obiettivo più importante era generare dialogo, provocare una reazione, creare un’interazione con il pubblico. In un certo senso, ciò che oggi avviene ogni giorno sui social, noi lo sperimentavamo già 30 anni fa. Abbiamo introdotto nella comunicazione della moda un linguaggio ironico, irriverente, ma anche molto inclusivo. Con alcune campagne, come quella realizzata da David LaChapelle con i due marinai che si baciano, siamo stati i primi ad affrontare temi come l’inclusione e la libertà, quando non erano ancora presenti nel dibattito pubblico. Per noi la comunicazione non ha mai significato soltanto vendere un prodotto, ma anche prendere posizione e raccontare ciò in cui crediamo. Con la campagna ‘Be stupid’, ad esempio, volevamo trasmettere un messaggio semplice: quando qualcuno ti dice di non fare lo stupido, spesso ti sta dicendo di non osare. Abbiamo sempre scelto di stare dalla parte di chi rischia, di chi prova qualcosa di nuovo.

Sembra che tutti fuggano dall’Italia, a cominciare dai giovani cervelli. Ma è davvero così poco accogliente il nostro Paese? Prende più di quanto dà?
Sono profondamente orgoglioso di essere italiano. Allo stesso tempo, però, fare impresa nel nostro Paese non è sempre semplice, perché la burocrazia è complessa e i tempi amministrativi possono essere troppo lunghi, soprattutto per chi vuole avviare nuovi progetti. Nonostante queste difficoltà, l’Italia ha una forza straordinaria, il made in Italy è un patrimonio unico al mondo, fondato su creatività diffusa, competenze artigianali di altissimo livello, distretti industriali consolidati e filiere produttive tra le più complete ed efficienti del mondo. Nella moda e nel lusso, in particolare, questa combinazione di talento creativo e capacità manifatturiera non ha eguali. Se riuscissimo a semplificare il sistema e a dare più fiducia a chi vuole fare impresa, l’Italia potrebbe esprimere ancora di più il proprio potenziale. Il Paese, con un adeguato supporto delle istituzioni, ha tutti gli elementi per essere il leader mondiale in settori ad alto valore creativo. La moda è una delle principali industrie esportatrici del Paese e un motore fondamentale per la sua immagine internazionale. Sarebbe importante che il governo fosse sempre più presente anche simbolicamente, ad esempio partecipando agli eventi e alle settimane della moda, riconoscendo pubblicamente il valore del comparto. Infine, è essenziale continuare a proteggere e rafforzare l’intera filiera produttiva con politiche e normative efficaci. Come abbiamo visto in altri ambiti, quando istituzioni e sistema industriale collaborano in modo strutturato si possono ottenere risultati molto importanti. Spesso si parla di ‘fuga dei cervelli’, ma nella moda accade l’opposto. Sempre più giovani creativi e imprenditori internazionali guardano all’Italia come al luogo ideale in cui sviluppare progetti e stabilire headquarter, e Milano ne sta diventando la capitale. La qualità del prodotto, la capacità di realizzare prototipi e l’eccellenza della nostra filiera produttiva sono difficilmente replicabili altrove.

C’è un altro percorso che Renzo Rosso segue con coraggio e coerenza: quello della sostenibilità dell’industria della moda.
Abbiamo iniziato a lavorare sulla sostenibilità molti anni fa, quando ancora non era considerata una priorità nel settore. Nel gruppo abbiamo sviluppato una strategia che coinvolge diversi ambiti: dalla riduzione dell’impatto ambientale e delle emissioni all’utilizzo di materiali più responsabili nelle collezioni, fino al sostegno della filiera produttiva. Abbiamo previsto per i nostri partner sia strumenti di sostegno finanziario, sia programmi di formazione sulla sostenibilità, oltre a svolgere audit continui per assicurarci che anche nelle loro organizzazioni vengano rispettate le nostre linee guida nella gestione del lavoro e delle risorse umane. Ma per me la sostenibilità è soprattutto una questione di mentalità, che deve essere condivisa da tutta l’azienda. Per questo ho promosso percorsi di formazione dedicati al management, anche attraverso la collaborazione con università come la Bocconi di Milano, per rendere la sostenibilità parte del modo di pensare e di lavorare quotidiano. In molti casi significa semplicemente prendere decisioni più consapevoli, come evitare un viaggio non necessario, limitare i prototipi superflui, ottimizzare i processi. Sono piccoli cambiamenti che, nell’insieme, hanno un’influenza significativa. La sostenibilità deve essere integrata sin dalla fase di progettazione delle collezioni e accompagnare ogni scelta. Solo in questo modo diventa un obiettivo concreto e perseguibile. Oggi un’azienda della moda deve assumersi la responsabilità non solo di ciò che produce, ma anche di come lo produce. Questo significa fare scelte più responsabili, anche quando comportano investimenti importanti.

La solidarietà, con Otb Foundation, vede la famiglia in prima linea all’insegna della ‘restituzione’. Come sta avvenendo?
Parto da un principio: un’azienda crea valore producendo, distribuendo e vendendo i propri prodotti, ma credo che un imprenditore abbia anche la responsabilità di restituire qualcosa alla società. È un principio che ho imparato dai miei genitori: nella loro azienda agricola aiutavano chi lavorava con loro, condividendo anche i frutti del raccolto. Ho sempre fatto beneficenza in modo discreto, senza darne particolare visibilità. Un giorno, però, il Dalai Lama mi fece notare che mantenere tutto nascosto non era necessariamente la scelta migliore, perché raccontare ciò che si fa può incoraggiare qualcun altro a contribuire. Quella riflessione mi ha portato, nel 2006, a fondare Otb Foundation. Credo che ogni impresa e ogni individuo abbiano una responsabilità nei confronti della comunità. Mi piace pensare alla filantropia come a una forma di economia circolare: si crea valore attraverso l’attività imprenditoriale e una parte di quel valore viene reinvestita nella società. Con la fondazione, ad esempio, sosteniamo le donne vittime di violenza offrendo loro un supporto completo – dall’assistenza psicologica e legale a un alloggio sicuro e a opportunità di reinserimento lavorativo –, aiutiamo bambini e famiglie in situazioni di necessità. Siamo inoltre impegnati in programmi educativi nelle scuole per contrastare il bullismo, il cyber bullismo e le dipendenze tra i ragazzi, abbiamo contribuito alla creazione di empori solidali in Italia e sosteniamo diversi progetti internazionali: dagli orfanotrofi in Afghanistan alle strutture sanitarie gestite da Medici Senza Frontiere in paesi colpiti dalla guerra. Un elemento fondamentale, per me, è che la fondazione non sostiene costi amministrativi: tutte le risorse raccolte vengono destinate direttamente ai progetti. Arianna, mia moglie, valuta ogni iniziativa con un approccio molto rigoroso, applicando gli stessi criteri che utilizzeremmo in una decisione aziendale: analizziamo l’impatto, i costi, la sostenibilità nel tempo e, soprattutto, la capacità di generare un aiuto concreto per le persone in difficoltà.

E la transizione digitale? L’intelligenza artificiale? Fanno paura o è pronto a sferrare l’attacco anche lì?
Sono sempre stato molto interessato all’innovazione tecnologica. Nei primi anni Ottanta sono stato il primo in Italia ad avere un fax in ufficio e tra i primi ad avere un telefono in macchina. Poi, nel 1996, abbiamo lanciato il primo e-commerce con Diesel, che all’epoca sembrava una rivoluzione. Oggi stiamo vivendo una trasformazione altrettanto significativa con l’intelligenza artificiale. È uno strumento che le aziende non possono ignorare. Se utilizzata correttamente, l’IA consente di migliorare i processi, aumentare l’efficienza e comprendere meglio i propri clienti. All’interno del nostro gruppo stiamo progressivamente integrando l’intelligenza artificiale in numerose attività, per rendere l’organizzazione più efficiente, ridurre gli sprechi e migliorare la qualità delle decisioni. Ritengo tuttavia che la tecnologia non sostituisca il talento umano. Al contrario, lo amplifica. In un settore come la moda, la creatività deve rimanere sempre al centro.

Che mondo immagina/teme? A quali valori potranno fare riferimento i ragazzi?
Oggi, grazie alla tecnologia, è possibile gestire il business in modo molto più dinamico, rapido e moderno. Se utilizzata con consapevolezza, la tecnologia può anche contribuire a migliorare la qualità della vita delle persone, permettendo di dedicare più tempo a interessi, relazioni, crescita personale. L’integrazione tra innovazione tecnologica, responsabilità sociale e sviluppo sostenibile può rappresentare una straordinaria opportunità per costruire un futuro migliore. Ai giovani direi di avere soprattutto curiosità e desiderio di conoscenza, studiare, costruire una base solida e sviluppare competenze che possano accompagnarli nel tempo. Ma c’è anche un altro aspetto fondamentale: investire sul proprio talento. Ognuno possiede una capacità particolare, qualcosa che sa fare meglio degli altri. Il segreto è scoprirla e coltivarla con determinazione, senza scoraggiarsi di fronte alle difficoltà. Quando si lavora su ciò che si ama davvero, il lavoro diventa bello.

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