Sunprime: dove nasce davvero il valore dell’energia -

Nel settore delle energie rinnovabili esiste una fase cruciale che rimane spesso invisibile agli occhi dei non addetti ai lavori. Non si tratta di una fase nascosta per segretezza, bensì di un percorso temporale estremamente lungo, fatto di ipotesi sospese tra un appezzamento di terreno, una complessa norma urbanistica e una fitta serie di autorizzazioni da ottenere. È proprio in questo limbo burocratico e tecnico che la maggior parte dei progetti a livello nazionale si arresta; al contrario, per una realtà strutturata come Sunprime, è esattamente in questo punto che tutto prende il via.

Per comprendere come si trasformi un’idea astratta in un impianto di produzione energetica funzionante, l’intervista Fulvio Mariani, responsabile del Project Development di Sunprime, che vanta oltre vent’anni di esperienza nello sviluppo di iniziative nel comparto energetico.

Attraverso il suo racconto in prima persona, esploriamo le dinamiche del permitting, i cambiamenti normativi in Italia, la gestione del rischio e i piani futuri dell’azienda tra fotovoltaico, sistemi di accumulo BESS e agrivoltaico.

L’intervista completa:

Fulvio Mariani, lo sviluppatore. Lavori nella parte più invisibile di questo settore. È una scelta o ci sei finito dentro?

Buongiorno a tutti e grazie per l’invito. All’interno di Sunprime ricopro il ruolo di responsabile dello sviluppo progetti e della divisione di Project Development. Più che definire la nostra attività come la parte invisibile di questo settore, io la considero la sostanza vera e propria di un business incentrato sulle rinnovabili. Ogni singola strategia aziendale, piano costruttivo o piano operativo si deve necessariamente poggiare su asset reali, ovvero impianti di produzione che non nascono dal nulla, ma da uno studio di fattibilità accurato, dalla definizione di un layout tecnico, dal loro inserimento nel territorio e dal superamento di un complesso iter autorizzativo guidato dal contesto normativo. Per questo l’attività del mio team è assolutamente centrale.

Io mi occupo dello sviluppo di business e di nuove iniziative energetiche da oltre vent’anni. Nel corso della mia carriera ho spaziato moltissimo: ho iniziato nell’ambito della costruzione pura, per poi spostarmi sul project management e sulla consulenza strategica, fino ad approdare definitivamente al Project Development. Ritengo che questa sia l’attività che genera il maggior valore all’interno dell’intero ciclo di vita di un asset rinnovabile, poiché è l’anello di congiunzione che trasforma un semplice accordo contrattuale per una superficie, formalizzato dal nostro team di origination, in un vero e proprio impianto di produzione energetica che prende forma e decide il proprio destino.

Il mio approccio a questo ruolo è stato una conseguenza naturale del mio percorso. In passato ho lavorato a lungo per operatori, sviluppatori e produttori valutando la solidità e la bontà dei progetti energetici per conto di investitori e finanziatori terzi. Quando abbiamo deciso di avviare Sunprime insieme ai miei soci, abbiamo unito esperienze professionali fortemente complementari. Avendo io una competenza specifica e consolidata nello sviluppo, una conoscenza approfondita dei temi normativi e autorizzativi e avendo analizzato centinaia di progetti per conto terzi, è stato immediato per me andare a presidiare questo ambito. Si tratta di un ruolo decisamente ampio che spazia dalla definizione delle soluzioni di connessione alla rete elettrica alla fattibilità tecnico-economica, passando per la progettazione preliminare, fino ad arrivare all’attività core rappresentata dal permitting e dall’interazione quotidiana con tutti gli stakeholders coinvolti.

C’è mai stato un momento in cui hai detto no ad un progetto?

In Sunprime i progetti rappresentano il nostro pane quotidiano e posso dire che abbiamo sviluppato una vera e propria ossessione interna nell’identificare tempestivamente i cosiddetti red flag, ovvero le criticità insormontabili di un’iniziativa. Se guardo indietro alla mia esperienza personale, trovo curioso il fatto che il primissimo progetto in assoluto su cui ho lavorato oltre vent’anni fa, e a cui ho dedicato un anno intero di sforzi, sia stato un totale fallimento. Sono partito professionalmente con una grande battuta d’arresto, ma quella circostanza specifica si è poi rivelata l’occasione perfetta che mi ha introdotto nel mondo delle energie rinnovabili.

Nello specifico, avevo appena iniziato a operare come project engineer per la realizzazione di un rigassificatore in Puglia. Si parlava di un grande serbatoio di stoccaggio per gas naturale liquefatto, un’infrastruttura energetica considerata strategica a livello nazionale, che prevedeva un investimento complessivo da centinaia di milioni di euro. Il cantiere era stato avviato in pompa magna, erano state mobilitate numerose imprese e io stesso mi ero trasferito direttamente sul sito per seguire i lavori di costruzione. Nonostante la rilevanza dell’opera, il progetto fu completamente bloccato dopo pochissimi mesi a causa delle forti opposizioni sollevate dalle associazioni e dalla popolazione locale, unite all’emersione di una serie di irregolarità profonde nell’iter autorizzativo. A quel blocco sono seguite cause legali durate anni e, ancora oggi, quell’opera rimane uno degli esempi più emblematici in Italia di grandi progetti infrastrutturali interrotti a causa di conflitti politico-territoriali e procedimenti penali legati alle autorizzazioni. Per me è stato un autentico battesimo di fuoco, ma mi ha permesso di sviluppare una sensibilità precoce e affilata nel capire subito quali siano i progetti su cui vale davvero la pena puntare e quali invece vadano scartati.

20 anni di esperienza. Quanto è cambiato in questo arco di tempo il modo di sviluppare impianti in Italia?

Anche se all’interno della nostra industria ci sono operatori che mantengono un punto di vista differente sulle evoluzioni del settore, io affermo con convinzione che sviluppare progetti rinnovabili oggi in Italia sia diventato molto più facile rispetto al passato. Il modo di lavorare è cambiato radicalmente nel corso degli anni e su molteplici fronti.

Il primo grande elemento di discontinuità risiede nel contesto economico e geopolitico globale. Il periodo post-Covid e la successiva crisi energetica hanno rimosso la patina puramente ideologica dalle fonti rinnovabili, trasformandole in una questione di stringente interesse strategico nazionale, e questo ha cambiato radicalmente la percezione pubblica e istituzionale. Parallelamente, abbiamo assistito a un crollo verticale dei costi tecnologici che ha interessato sia i moduli fotovoltaici sia i sistemi di accumulo a batteria, una dinamica che ha impresso una accelerazione straordinaria al settore e ha reso sostenibili e profittevoli modelli di business e progetti che fino a pochi anni fa non lo erano affatto.

Dal punto di vista normativo, l’introduzione di nuovi schemi di supporto pubblico ha reso l’Italia uno dei mercati più interessanti e attrattivi d’Europa. Parlo di incentivi strutturati e sostenibili come il meccanismo del FER X, che rappresenta la naturale continuazione del precedente FER 19 e si basa su un solido sistema di contratti per differenza. A questo si aggiungono strumenti innovativi come l’Energy Release, ideato a supporto delle aziende energivore, e le nuove misure introdotte per supportare lo sviluppo dei sistemi di accumulo BES. Tutto questo garantisce ricavi programmabili nel tempo stabili, con controparti di livello investment grade, l’ingrediente fondamentale per rendere i progetti pienamente bancabili.

Un altro pilastro fondamentale del cambiamento è la semplificazione burocratica, nata dalle direttive europee e recepita in maniera eccellente a livello nazionale e regionale. Sebbene il permitting resti un tema calante di discussione nel settore, l’adozione del Testo Unico delle Rinnovabili ha introdotto procedure semplificate obbligatorie, riducendo drasticamente il margine di discrezionalità degli enti locali nei confronti dei progetti energetici. Questa facilitazione nella messa a terra degli impianti è stata ulteriormente potenziata dall’ingresso dei sistemi BES, che hanno modificato la logica stessa dello sviluppo e della gestione della rete, e da una profonda digitalizzazione. Se anni fa per presentare un’istanza dovevamo recarci fisicamente negli uffici tecnici dei piccoli comuni portando faldoni di carta e tavole progettuali stampate in formato A0, oggi gli sportelli digitali della pubblica amministrazione consentono di gestire ogni pratica interamente da remoto, velocizzando l’intero processo.

Infine, stiamo vedendo i frutti della riforma dell’accesso alla rete elettrica. Il vecchio e inefficiente sistema a coda unica è stato finalmente superato e gli imponenti investimenti che Terna e i distributori locali stanno realizzando sulle reti, sostenuti anche dai fondi del PNRR, stanno progressivamente agevolando la connessione dei nuovi impianti, pur richiedendo i giusti tempi di realizzazione. Viviamo in un ecosistema indubbiamente complesso, ma il contesto attuale e gli strumenti a nostra disposizione ci consentono di operare con una rapidità impensabile fino a qualche tempo fa.

Andiamo più nello specifico sul modello di sviluppo: realisticamente quanto tempo passa oggi tra l’acquisizione di una superficie e l’autorizzazione a costruire? Quindi la messa a terra di tutto il progetto?

Per rispondere a questa domanda devo fare una premessa sulla filosofia con cui è nata Sunprime: noi siamo nati con l’obiettivo primario di produrre energia elettrica, e un produttore ha la necessità assoluta che i propri impianti entrino in funzione nel minor tempo possibile. Di conseguenza, concepiamo lo sviluppo non come un’attività fine a se stessa o puramente speculativa, ma come una funzione industriale volta a generare progetti ready to build, ossia pronti per l’immediata costruzione e connessione.

Per fare questo, abbiamo preso una decisione strategica precisa, ovvero focalizzare lo sviluppo su impianti che si connettono direttamente alla rete elettrica di media tensione. Questa scelta ci permette di svincolarci da quelle iniziative di grandi dimensioni che, dipendendo da interventi complessi sulla rete di trasmissione in alta tensione, richiedono solitamente molti anni per essere autorizzate e realizzate. Inoltre, la media tensione ci consente di sfruttare appieno le semplificazioni normative previste per specifici requisiti dimensionali e localizzazioni geografiche, riducendo le tempistiche complessive di permitting.

Ovviamente questa strategia ha comportato delle rinunce importanti, poiché decidere di concentrarsi su una taglia di impianti compresa tra 1 e 10 megawatt significa rinunciare deliberatamente ai grandissimi progetti di scala utility scale, accettando la sfida di gestire un portafoglio di asset estremamente frammentato e granulare. Tuttavia, questa capillarità ci ha permesso di crescere a ritmi serrati, portandoci a superare oggi la soglia dei 300 megawatt di potenza fotovoltaica interamente connessa e in esercizio. Nel nostro caso specifico, dal momento in cui perfezioniamo la contrattualizzazione di un terreno o di una superficie commerciale alla conclusione dell’iter e all’ottenimento del titolo costruttivo, passano mediamente tra i 6, i 12 e i 18 mesi. Esiste chiaramente una variabilità legata alla localizzazione geografica e alla tipologia specifica dell’impianto, ma si tratta di tempistiche nettamente inferiori rispetto ai progetti in alta tensione, il che ci conferma la bontà della nostra impostazione strategica.

Qual è la fase dove si perdono di più i progetti lungo questo percorso?

Lungo il cammino che porta all’autorizzazione definitiva le insidie sono molteplici e i progetti possono arenarsi o essere abbandonati in diverse fasi. Se guardiamo alla primissima fase di origination, noi gestiamo volumi enormi di opportunità che arrivano dai canali più disparati, come campagne di digital marketing, network professionali e segnalatori sul territorio. In questa fase preliminare è assolutamente fisiologico che una gran parte delle proposte venga scartata, ma noi non consideriamo questi casi come progetti falliti o abbandonati, bensì come il risultato di una selezione naturale indispensabile per garantire un elevato standard qualitativo agli asset su cui decidiamo di investire risorse.

Il primo vero scontro con la realtà e con ostacoli tecnici severi avviene nel momento in cui presentiamo la domanda formale di connessione alla rete elettrica. Questo è un passaggio estremamente critico poiché, come è noto a chi opera nel settore, le reti di trasmissione e distribuzione in Italia soffrono di una forte saturazione e la capacità di connessione è diventata una risorsa scarsa e contesa. Molti dei nostri progetti si fermano proprio qui, perché la soluzione di connessione rilasciata dall’ente gestore risulta condizionata a pesanti interventi di potenziamento o di rifacimento delle reti esistenti in media o alta tensione, interventi che spesso non sono risolvibili in tempi compatibili con i piani industriali.

Qualora il progetto riesca a superare lo scoglio della connessione e prosegua il suo iter, le problematiche principali che si riscontrano diventano di natura squisitamente autorizzativa. In questo ambito, le cause di blocco più frequenti sono riconducibili a valutazioni iniziali errate sull’inquadramento urbanistico o sulla vincolistica archeologica, ambientale e paesaggistica del sito. Altrettanto comuni sono le divergenze interpretative che sorgono con i tecnici delle amministrazioni locali in merito all’applicazione delle norme nazionali e regionali. Questa è la casistica che richiede lo sforzo di negoziazione e interazione più intenso da parte nostra. Infine, non mancano i casi in cui ci scontriamo con posizioni del tutto pretestuose o resistenze immotivate da parte dei comuni, che allungano i tempi dei procedimenti ben oltre i limiti di legge. Di fronte a questo scenario, il motto che ripetiamo costantemente all’interno del nostro team è molto chiaro: senza autorizzazione non si fa festa, o per dirla all’inglese, no permit, no party.

E invece se dovessi individuare un errore, il più frequente?

L’errore più comune che si commette nel mercato dello sviluppo, e dal quale cerchiamo di proteggerci, è la tendenza a osservare in modo eccessivo e quasi ossessivo le mosse degli altri operatori. Certamente guardarsi intorno è inevitabile e utile per identificare casi di successo o mutuare pratiche virtuose, ma il rischio è quello di appiattirsi su modelli altrui perdendo la propria identità strategica.

Sunprime ha scelto fin dal principio di percorrere una strada decisamente più complessa della media. Scegliere la granularità degli impianti descritta prima comporta una mole di lavoro operativo enorme, e questo ci distingue nettamente da molti competitor che preferiscono esternalizzare completamente lo sviluppo, acquistare pacchetti di progetti già pronti da terzi o fare affidamento su partner locali per la gestione del permitting. Noi abbiamo fatto la scelta opposta: abbiamo investito massicciamente nella creazione di una struttura societaria integrata verticalmente, costruendo un team interno strutturato che oggi conta oltre trenta professionisti dedicati unicamente a presidiare in modo diretto ogni singolo progetto. Questo approccio richiede ingenti capitali fissi, processi rigorosi e investimenti organizzativi costanti, ma ci protegge dall’errore strutturale che vedo compiere frequentemente altrove.

Molti operatori tendono infatti a gestire lo sviluppo in modo frammentato, separando nettamente le varie fasi del ciclo di vita del progetto e affidandole a soggetti o team diversi che non comunicano tra loro. Quando si lavora per compartimenti stagni o ci si affida al co-sviluppo e all’acquisizione esterna, si generano inevitabilmente pesanti disallineamenti sui costi preventivati, sui tempi di consegna e sulla qualità finale dell’asset. Acquistare un progetto da terzi spesso non permette di comprenderne a fondo i dettagli intrinseci, portando a trascurare elementi critici come le sfumature tecniche della soluzione di connessione alla rete, la corretta gestione delle servitù di passaggio, gli espropri dei terreni o tutto il permitting secondario. Ed è proprio su questi dettagli apparentemente minori che la maggior parte dei progetti sul mercato finisce per fallire. La nostra verticalizzazione interna è stata faticosa e costosa da implementare nei primi anni, ma oggi rappresenta lo strumento fondamentale che ci garantisce il controllo assoluto su ogni fase, consentendoci di portare a compimento con successo le autorizzazioni.

Come vedi le amministrazioni locali e le istituzioni regionali?

Nel nostro mondo esiste un diffuso pregiudizio negativo nei confronti delle amministrazioni locali e delle istituzioni regionali, spesso descritte a priori come un muro di gomma o un ostacolo insormontabile. La mia visione è più sfaccettata, perché in questi anni abbiamo avuto esperienze estremamente eterogenee, sia profondamente positive sia puramente negative. Avendo interagito direttamente con centinaia di uffici comunali e con la quasi totalità delle regioni italiane, ritengo che il nostro storico sia ampiamente rappresentativo della realtà nazionale.

Il nostro approccio metodologico prevede di fare un’analisi approfondita prima ancora di depositare ufficialmente una qualsiasi istanza autorizzativa. Ci poniamo domande precise: il progetto evidenzia criticità ambientali o urbanistiche? Se sì, queste criticità sono tecnicamente superabili o mitigabili attraverso varianti progettuali? È legittimo e conforme alle leggi realizzare quell’impianto in quel preciso luogo? Ma soprattutto, quel progetto ha davvero un senso logico e industriale per quel determinato territorio e per la comunità che lo ospita? Se l’esito di questa nostra analisi interna è positivo, allora avviamo l’iter con determinazione, mettendo in campo ogni risorsa interna per tagliare il traguardo dell’autorizzazione. Al contrario, se constatiamo che l’impianto non è realmente compatibile con il contesto circostante, oppure se le obiezioni sollevate dagli enti locali si dimostrano ragionevoli e fondate, o ancora se verifichiamo che i tempi di istruttoria si stanno dilatando oltre ogni limite accettabile, non abbiamo alcun timore a valutare l’abbandono definitivo dell’iniziativa. Gestendo una pipeline ricca di opportunità alternative, preferiamo focalizzare gli investimenti e il lavoro del team solo sui progetti che hanno la reale prospettiva di essere portati fino in fondo.

Bisogna anche saper comprendere le oggettive difficoltà in cui si trovano ad operare le amministrazioni locali. Spesso i tecnici di un piccolo comune si trovano a dover interpretare e applicare una normativa in materia di energia che è estremamente stratificata, instabile e complessa da decifrare persino per noi che siamo addetti ai lavori a tempo pieno.

Detto ciò, non nego che esistano anche contesti patologici, in cui le amministrazioni utilizzano illegittimamente il rilascio di un provvedimento autorizzativo come una leva di puro potere politico locale o di ostruzionismo ideologico. In queste specifiche situazioni, la chiave è armarsi di grande pazienza per costruire un percorso istituzionale alternativo, solido e inattaccabile, supportato da stringenti pareri tecnico-legali. Qualora ci si trovi di fronte a un provvedimento di diniego che riteniamo palesemente infondato o illegittimo, non esitiamo a tutelare i nostri diritti e i capitali investiti nelle sedi giurisdizionali opportune, impugnando gli atti davanti ai tribunali amministrativi per far valere le nostre ragioni e sbloccare l’impasse.

Investimenti. Quando un progetto si definisce bankable? E per quanto riguarda proprio il progetto, invece, quali caratteristiche deve avere perché venga finanziato?

Nel gergo finanziario, un progetto si definisce bankable, ovvero bancabile, quando un istituto di credito o un’istituzione finanziaria internazionale è pienamente disposta a concedere e strutturare un finanziamento per la sua realizzazione. Per raggiungere questo status, un portafoglio di impianti deve soddisfare contemporaneamente una severa serie di requisiti di natura tecnica, commerciale, legale e amministrativa, oltre a dover dimostrare l’affidabilità e il track record dei promotori.

Avendo noi una pipeline fortemente parcellizzata e conoscendo l’approccio tradizionalmente prudente degli istituti di credito grazie alle nostre precedenti carriere, abbiamo impostato il lavoro aziendale prestando la massima attenzione a questo tema fin dal primo giorno. La nostra strategia consiste nell’impacchettare in anticipo i singoli impianti in cluster omogenei e strutturati, corredandoli preventivamente con approfondite due diligence esterne di tipo tecnico, legale, amministrativo e assicurativo che attestino l’assoluta qualità e la conformità di ogni asset. La prontezza e la completezza documentale sono fattori decisivi per l’ottenimento dei capitali.

Il nostro primo giro di finanziamento è stato indubbiamente molto complesso e faticoso, poiché l’azienda si affacciava sul mercato senza uno storico operativo e dovevamo dimostrare sul campo la nostra reale capacità di esecuzione, costruzione e connessione. Successivamente, man mano che i primi impianti entravano regolarmente in esercizio producendo energia, è subentrato il valore del track record. Questo ci ha permesso di accelerare notevolmente e di replicare le operazioni finanziarie con maggiore fluidità. Le grandi istituzioni finanziarie internazionali, come Bain, Natixis o la stessa BAY, non finanziano delle semplici promesse scritte su carta, ma finanziano piattaforme industriali solide che abbiano già ampiamente dimostrato di saper sviluppare, costruire, gestire e rendere operativi gli impianti nel tempo. In quella delicata fase di accreditamento iniziale, il supporto e l’esperienza pregressa dei nostri soci sono stati fondamentali per guidare il processo. Ad oggi, dopo cinque anni di attività, abbiamo chiuso tre distinte operazioni in project financing e diversi round di investimento con i nostri soci, raccogliendo complessivamente oltre 950 milioni di euro tra debito ed equity, un risultato straordinario per il mercato italiano. Ora, ogni volta che ci sediamo al tavolo con banche e investitori, il percorso è decisamente più rapido e lineare grazie al solido rapporto di fiducia reciproca che abbiamo saputo consolidare.

Per quanto riguarda i requisiti tecnici e contrattuali stringenti che un singolo progetto deve possedere per essere integrato in queste operazioni finanziarie, gli elementi essenziali sono riconducibili a quattro pilastri:

Il progetto deve essere tassativamente in stato ready to build, il che significa che deve essere munito di un’autorizzazione definitiva, pienamente consolidata, verificabile e non più soggetta a termini di impugnazione da parte di terzi.
I ricavi futuri dell’impianto devono essere contrattualizzati e prevedibili; nel nostro caso, abbiamo impostato la strategia per partecipare sistematicamente alle procedure competitive indette dal GSE nell’ambito dei decreti FER 19 e FER X, arrivando ad avere oggi oltre 500 megawatt di progetti contrattualizzati con tariffe garantite dal GSE, oppure garantiti da contratti commerciali con controparti industriali di primissimo rating.
La soluzione di connessione alla rete deve essere tecnicamente realizzabile in tempi certi, supportata da un preventivo di connessione ufficialmente accettato ed economicamente pagato, e con un iter realizzativo delle opere di rete in stato avanzato.
Deve sussistere una struttura contrattuale robusta a livello societario, che leghi la società di scopo proprietaria del progetto alla holding attraverso contratti di ingegneria e costruzione EPC che forniscano ampie garanzie di performance, contratti di manutenzione O&M strutturati nel lungo termine e adeguate coperture assicurative per ogni tipologia di rischio.

Abbiamo applicato con successo questo rigoroso schema al nostro portafoglio fotovoltaico e, sebbene con complessità maggiori dovute alla novità della tecnologia, siamo riusciti a estendere questo modello di finanziamento anche ai nostri sistemi di accumulo a batteria BES. C’è indubbiamente una componente tecnologica più complessa da sviscerare in sede finanziaria per l’accumulo, ma l’inclusione all’interno del nostro ultimo finanziamento con la BAY di ben 350 megawatt di progetti BESTO rappresenta un traguardo eccezionale e, a mio avviso, costituisce un primato assoluto a livello italiano come il più grande portafoglio di accumulo a batteria finanziato ad oggi nel Paese.

Perché Sunprime si concentra su coperture industriali, cave esaurite e aree compromesse?

La decisione di Sunprime di focalizzare lo sviluppo prioritariamente su coperture industriali, cave esaurite e aree compromesse risponde a una logica di efficienza industriale e sostenibilità territoriale. Realizzare impianti solari su queste specifiche superfici riduce drasticamente l’attrito iniziale dal punto di vista autorizzativo, politico e sociale. È evidente che sia interesse comune di tutti gli attori coinvolti, dalle istituzioni alle comunità locali, valorizzare e sfruttare aree che sono già state antropizzate o degradate.

Il dibattito pubblico sul consumo di suolo agricolo per scopi energetici, per quanto poggi su argomenti di discussione assolutamente legittimi, rappresenta nei fatti un fattore di forte rallentamento per le tempistiche di sviluppo dei progetti tradizionali a terra. Quando invece proponiamo un impianto fotovoltaico da installare sul tetto di un capannone industriale per rimuovere una copertura in amianto, oppure all’interno di una cava ormai dismessa ed esaurita, il paradigma si ribalta completamente. L’intervento non viene percepito come un danno al paesaggio, ma come un’opera virtuosa di bonifica ambientale e di riqualificazione del territorio. Le complessità di natura tecnica legate a questi siti esistono e sono innegabili, ma sono ostacoli ingegneristici ampiamente superabili a fronte di un contesto autorizzativo decisamente più fluido e favorevole. Questo è il modello operativo che abbiamo testato con successo, in cui crediamo fermamente e sul quale intendiamo continuare a investire per valorizzare le aree compromesse del Paese.

Prossime direttrici di sviluppo di Sunprime. Che cosa bolle in pentola?

Avendo investito massicciamente in questi primi cinque anni per costruire un’organizzazione solida, integrata e dotata di un team di sviluppo interno di oltre trenta persone specializzate, il nostro obiettivo primario per il futuro è capitalizzare al massimo queste competenze e questa struttura per intercettare le nuove opportunità del mercato.

In primo luogo, manterremo un focus stabile sul nostro core business tradizionale, ovvero lo sviluppo di impianti fotovoltaici sia a terra su aree idonee sia su coperture industriali, alimentando una pipeline strutturata per accedere alle prossime procedure competitive del FER X. Accanto a questo, stiamo aprendo la nostra attività all’agrivoltaico, un segmento di mercato che finora non avevamo presidiato direttamente. L’agrivoltaico prevede la coesistenza virtuosa, all’interno del medesimo spazio geografico, dell’attività agricola tradizionale e della produzione di energia elettrica da fonte solare, garantendo la continuità e la redditività di entrambe le filiere. Le recenti evoluzioni del quadro normativo hanno finalmente reso questi progetti percorribili in modo chiaro e sostenibile dal nostro punto di vista energetico, superando le incertezze del passato. Questo strumento ci consentirà di sviluppare nuovi impianti in aree precedentemente precluse, garantendo un elevato livello di accettazione da parte delle comunità locali e del settore agricolo.

Un’altra importante direttrice di crescita è rappresentata dai contratti PPA, ovvero i Power Purchase Agreement. Grazie alle opportunità nate con l’Energy Release, siamo entrati in contatto diretto con un numero rilevante di grandi soggetti industriali energivori. Il nostro obiettivo è assistere strutturalmente questi clienti nel loro approvvigionamento diretto di energia verde a lungo termine, consentendo a Sunprime di diversificare e stabilizzare ulteriormente le proprie linee di ricavo commerciale. Parallelamente, intendiamo testare concretamente il modello delle comunità energetiche rinnovabili, uno strumento utile non solo come nuovo canale di business, ma anche per instaurare e consolidare rapporti di collaborazione di lungo periodo con le amministrazioni comunali sotto una luce differente e partecipativa.

Sul fronte dei sistemi di accumulo, abbiamo già strutturato una pipeline di dimensioni sostanziali focalizzata su soluzioni stand-alone e sulla co-location di batterie presso impianti fotovoltaici esistenti o nuovi. Il traguardo industriale che ci siamo posti è ambizioso: vogliamo mettere a terra e realizzare 3 gigawattora di capacità di accumulo complessiva entro il 2027, sfruttando la nostra rapidità di esecuzione e tutte le opzioni di monetizzazione che il mercato elettrico offre.

Infine, stiamo orientando lo sviluppo strategico in prospettiva del FER Z, il nuovo schema di supporto che ridefinirà profondamente l’assetto e il funzionamento del mercato dei produttori di energia rinnovabile. Il FER Z introdurrà un radicale cambio di paradigma, poiché non remunera più la sola quantità di energia prodotta, ma premierà in modo integrato la flessibilità di immissione in rete. In questo nuovo scenario competitivo, chi saprà gestire un mix energetico articolato e complesso si troverà in una posizione di netto vantaggio. Arrivare a quella scadenza potendo contare su una piattaforma industriale nativamente integrata e su un track record tecnologico già consolidato, soprattutto nel segmento BESS, ci garantirà un vantaggio competitivo enorme. La nostra linea di crescita è tracciata con estrema chiarezza e siamo pronti a cogliere le sfide della transizione energetica.

L’articolo Sunprime: dove nasce davvero il valore dell’energia è tratto da Forbes Italia.

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