Forbes Powering Innovation: come evolve il ruolo del CIO in TIM
Nel corso di una nuova puntata di Forbes Powering Innovation, il format di Forbes Italia dedicato ai protagonisti dell’innovazione e della trasformazione digitale, il giornalista Antonio Ravenna intervista Roberto Mazzilli, Chief IT Group Officer di TIM, per approfondire le sfide tecnologiche che stanno ridefinendo il futuro delle grandi organizzazioni.
L’incontro offre uno sguardo privilegiato sull’evoluzione del ruolo del CIO all’interno di un grande gruppo industriale, sulle strategie necessarie per coniugare innovazione e sistemi legacy e sul percorso intrapreso da TIM per accelerare la propria trasformazione digitale. Tra i temi centrali dell’intervista emerge inoltre il passaggio dall’intelligenza artificiale generativa all’intelligenza artificiale agentica, una delle evoluzioni più significative del panorama tecnologico attuale e una leva destinata a trasformare processi, servizi e modelli organizzativi.
L’intervista completa:
Lei coordina l’evoluzione architetturale dei sistemi del gruppo e presidia i principali progetti strategici e di trasformazione verso soluzioni basate sul cloud. È in Telecom Italia dal 2005 con responsabilità crescenti, che l’hanno portata ad assumere ruoli significativi sia in ambito IT che di Security Compliance. Com’è cambiato il ruolo negli ultimi anni?
Il mio ruolo è cambiato profondamente ed è il risultato di un percorso che ormai dura da circa un ventennio all’interno di questa azienda, configurandosi come una vera e seconda vita professionale in Telecom. Se considero la mia precedente esperienza nella direzione business e in altre realtà del settore delle telecomunicazioni, ho ormai sulle spalle circa trent’anni di attività in questo comparto. Per lungo tempo ho ricoperto responsabilità di gestione della compliance tecnologica con funzioni di indirizzo e controllo, riportando direttamente ai vari Consigli di Amministrazione che si sono succeduti nel tempo. Sono stati anni particolarmente vivaci e frizzanti, caratterizzati da sfide cruciali come il trattamento dei dati e la privacy, le certificazioni interne e l’adeguamento al mondo regolatorio. Questo specifico punto di osservazione è stato fondamentale perché mi ha permesso di allargare notevolmente la prospettiva sui processi aziendali, valutando gli impatti delle tecnologie non solo da un punto di vista strettamente operativo o di conformità, ma anche in relazione all’economia complessiva dell’organizzazione.
La vera svolta è arrivata nel 2022 quando, in concomitanza con un cambio di management, mi è stata offerta l’opportunità di valorizzare tutto questo bagaglio attraverso un ruolo ancora più rotondo e completo all’interno dell’IT. L’azienda ha così potuto beneficiare di competenze fortemente trasversali, evitando una crescita esclusivamente verticale che avrebbe sì specializzato le mie abilità tecnologiche, ma avrebbe sacrificato quelle competenze organizzative e di processo che, nel mondo delle telecomunicazioni, rappresentano un fattore assolutamente determinante per lo sviluppo generale. Un esempio lampante in cui questa esperienza trasversale si è rivelata preziosa e strategica è stato il complesso task legato all’operazione di carve-out e alla nascita di FiberCop. In quella delicata fase, gli aspetti di regolamentazione, di relazione e di compliance nei confronti della neonata società hanno rappresentato elementi estremamente critici. La vera sfida è stata governare queste dinamiche garantendo simultaneamente la totale continuità operativa di un’azienda che, letteralmente dall’oggi al domani, ha cambiato radicalmente il proprio ruolo, il contesto societario e l’assetto complessivo.
Ci accompagna durante una sua giornata tipo? E soprattutto, ripensando a quest’ultimo anno, quali sono state le sfide un po’ più ricorrenti?
Per descrivere la mia quotidianità e le sfide affrontate nell’ultimo anno, devo partire da quelli che sono i nostri macro-obiettivi strategici. Al centro della mia agenda c’è stata un’attenzione costante e rigorosa sul controllo dell’operatività e dei costi, parallelamente a un intenso percorso di trasformazione e rilancio dell’intero Gruppo TIM. Tuttavia, se guardiamo agli ultimi mesi e alle ultime settimane, siamo stati letteralmente travolti da una grandiosa rivoluzione tecnologica che sta modificando l’assetto di tutte le grandi organizzazioni. Mi riferisco alla rapidissima evoluzione degli strumenti sul mercato: siamo partiti dall’intelligenza artificiale tradizionale, siamo passati a quella generativa, e oggi ci troviamo pienamente immersi nell’era delle architetture agentiche.
In questo scenario, il mio focus quotidiano si concentra nel dare un contributo concreto e accelerato all’adozione di queste tecnologie, assecondando un percorso trasformativo fortemente spinto, con grande enfasi e attenzione, dal nostro Amministratore Delegato. Il nostro AD chiede a tutto il management un costante orientamento all’innovazione, alla gestione ottimale dei servizi e al miglioramento continuo della relazione con i nostri clienti. Di conseguenza, la sfida più ricorrente e complessa che mi trovo a gestire consiste nel superare la logica iniziale dei test e dei semplici Proof of Concept (POC), una fase in cui ci siamo cimentati ampiamente nei mesi scorsi come molte altre aziende. Oggi dobbiamo compiere il salto verso i Proof of Value (POV) e inserire queste soluzioni in un contesto di reale scalabilità industriale all’interno di una grande organizzazione. Questo significa impegnarsi ogni giorno per rimuovere i vincoli e le questioni legacy interne, siano essi di natura strettamente tecnologica, culturale o legati al mantenimento e alla rigidità dei processi tradizionali.
TIM gestisce un’infrastruttura che è sicuramente tra le più complesse in Europa, frutto di decenni di evoluzione tecnologica. Come si fa a trasformare questo patrimonio così radicato senza perdere la velocità che contraddistingue l’innovazione?
Questa rappresenta senza dubbio la principale sfida per chiunque ricopra un ruolo come il mio all’interno di grandi organizzazioni e si trovi a guidare una trasformazione stimolata dalle nuove soluzioni tecnologiche, assumendo una veste da protagonista del cambiamento. La nostra strategia di gestione si focalizza su tutto ciò che le architetture agentiche, in modo particolare, riescono oggi a risolvere efficacemente ed efficientemente all’interno dei processi cosiddetti human intensive. Parliamo di quei processi che richiedono capabilities particolarmente sofisticate, specialmente nell’ambito della relazione con i clienti o nelle attività interne caratterizzate da azioni ripetitive.
L’introduzione di queste tecnologie ci sta portando a un totale ripensamento dei classici programmi di trasformazione dell’IT. In passato, l’infrastruttura tecnologica preesistente e i sistemi legacy, che una grande azienda come TIM ha inevitabilmente nel proprio perimetro informativo, venivano spesso percepiti come un ostacolo o un freno. Oggi non è più così: i sistemi legacy diventano oggetti su cui posizionare chiari obiettivi di continuità operativa, mentre cerchiamo e troviamo direttamente nelle architetture agentiche le risposte puntuali alle problematiche di business. Stiamo quindi attuando una profonda revisione dei nostri sistemi in un’ottica di architetture molto più agili e di contesti ibridi. In questo modello, la coesione e la coesistenza armoniosa tra il mondo legacy e le tecnologie estremamente innovative non sono un limite, ma si trasformano nel vero valore differenziante per l’azienda, all’interno di un percorso di trasformazione che genera benefici concreti per tutti i nostri ecosistemi.
Ormai abbiamo anticipato il tema dell’AI che è un po’ impossibile non toccare se si parla di innovazione in questi anni. Secondo l’HP Work Relationship Index del 2025, 4 knowledge workers su 10 la utilizzano quotidianamente, eppure solo il 21% si definisce competente in materia. Come si può fare a governare l’intelligenza artificiale senza farsi governare da questa?
Questo è un tema cruciale con il quale in TIM ci stiamo confrontando ormai da diverso tempo, muovendoci d’anticipo per diffondere consapevolezza e competenza all’interno di tutta la popolazione aziendale. Pur operando in un contesto aziendale strutturalmente technology driven, dove l’uso della tecnologia è pervasivo e la conoscenza di base è già di alto livello, abbiamo voluto fare un passo in avanti. Attraverso la nostra TIM Academy, abbiamo strutturato un percorso organico di accrescimento delle competenze per la nostra popolazione interna, con un duplice obiettivo. Da un lato, vogliamo garantire una maggiore fruibilità e padronanza nell’utilizzo dei classici strumenti di produttività individuale legati alla normale gestione della postazione di lavoro integrata con l’AI. Dall’altro lato, puntiamo alla creazione di competenze specialistiche profonde, perché sono convinto che il vero governo di una trasformazione non si limiti all’adozione passiva di tool individuali, ma risieda nella capacità di modificare radicalmente tutti i processi aziendali. E il vero governo si basa unicamente sulla conoscenza interna delle tecnologie e dei loro impatti.
Per fare questo concretamente, abbiamo avviato un ampio e dettagliato skill assessment, partendo proprio dall’area IT sotto la mia responsabilità, per individuare con precisione il bacino di persone che possiedono già un livello di maturità adeguato da poter mettere subito in campo. Parallelamente, abbiamo sviluppato una piattaforma di team by budget finalizzata ad accelerare i processi di sviluppo e di adozione a supporto diretto del business. Questo ci permette anche di comprendere quale sia la restante popolazione aziendale nell’IT su cui costruire percorsi formativi di sviluppo delle competenze ancora più efficaci e mirati. In contemporanea, portiamo avanti un piano strutturato di assunzioni focalizzato sulle università STEM. Vogliamo infatti costruire e consolidare una solida base di conoscenza interna partendo proprio da quei giovani, come i nostri figli, che utilizzano già gli strumenti di intelligenza artificiale in modo diffuso e naturale nella loro vita quotidiana. Questa strategia è per noi vitale, anche perché le professionalità specializzate sul mercato in questo momento storico sono estremamente difficili da reperire.
A livello più ampio, quale impatto ha avuto l’AI nell’ultimo biennio?
Gli impatti registrati negli ultimi due anni sono stati estremamente importanti ed estesi, investendo l’intera organizzazione. Tutto questo si inserisce perfettamente nella forte spinta impressa dal nostro Amministratore Delegato, il quale, essendo estremamente attento all’innovazione tecnologica, vuole rendere TIM un’azienda sempre più sfidante e competitiva in un mercato iper-competitivo, aperto e fortemente sotto stress. L’obiettivo non è soltanto la pura ricerca dell’efficienza economica, ma il miglioramento della qualità del servizio, il perfezionamento del rapporto con i clienti e il consolidamento del nostro posizionamento complessivo nel panorama attuale. Sotto questo impulso, stiamo realizzando un percorso di adozione diffusa delle tecnologie di intelligenza artificiale agentica che sta già dando frutti concreti.
Ad esempio, nel mondo dei processi di caring, una buona percentuale delle interazioni dirette con la nostra customer base avviene già utilizzando strumenti di intelligenza artificiale. Inoltre, queste stesse tecnologie supportano quotidianamente l’operatività dei nostri operatori umani del caring, consentendo loro di accedere in modo incredibilmente veloce e sintetico a tutte le informazioni chiave sul cliente e sulle sue specifiche esigenze emerse nell’interazione quotidiana. Abbiamo adottato l’intelligenza artificiale anche nei nostri processi interni dell’IT, come la gestione del trouble ticketing o le varie richieste di sviluppo, ottenendo risultati eccellenti in termini di efficienza, velocità e qualità dell’interazione. Questo incremento qualitativo si riflette anche nel caring, dove registriamo una precisione ottimale nelle risposte e una riduzione sensibile e forte dell’errore umano nella relazione con l’utente. Contemporaneamente, stiamo estendendo il deployment dell’AI a tutti quei processi nativamente predisposti all’uso di strumenti agentici e tradizionali, in particolare le attività human intensive come il value management, il fraud management e i processi di acquisto.
In conclusione, cosa si aspetta dal CIO del futuro e cosa deve essere disposto a lasciare indietro?
Questo è un tema di riflessione straordinariamente stimolante. Stiamo assistendo all’evoluzione del CIO, che smette di essere semplicemente la figura esperta focalizzata sulle release dei software implementati nei sistemi informativi aziendali, per trasformarsi sempre di più in un profilo dal forte contenuto strategico e strettamente vicino al business. Questo cambiamento impone una revisione radicale del proprio posizionamento all’interno dell’organizzazione aziendale. In passato, la competenza tecnica estremamente verticale e specialistica del CIO portava a una forte centralizzazione dei processi decisionali e delle valutazioni, dinamiche che oggi vengono profondamente messe in discussione.
La mia visione è che il ruolo del CIO debba necessariamente evolvere: bisogna abbandonare la veste di accentratore delle competenze per assumere quella di orchestratore di impatti e di valutazioni complessive. La relazione con il business deve farsi quotidiana, fluida e basata su valutazioni congiunte, l’unico modo possibile per gestire con successo l’adozione di queste nuove tecnologie e dei relativi tool. Oggi l’IT non può e non deve più considerarsi il depositario unico della conoscenza tecnologica; la conoscenza deve essere diffusa in tutta l’azienda. Di conseguenza, il CIO del futuro deve essere disposto a lasciare indietro la tipica e storica “cultura del no”. È quella rigidità mentale che spesso ci veniva attribuita quando bollavamo un’iniziativa come impossibile perché troppo complessa, eccessivamente costosa o dotata di troppi impatti sistemici. Dobbiamo sostituirla con una cultura orientata alla ricerca di soluzioni alternative e di compromessi intelligenti, all’interno di un percorso di avvicinamento al mondo del business che sia sempre più forte, integrato ed efficace.
L’articolo Forbes Powering Innovation: come evolve il ruolo del CIO in TIM è tratto da Forbes Italia.