I limiti della leadership non sono nel mercato, sono nello specchio
C’è un numero che, nel mondo dei board e delle survey interne, dovrebbe far rumore molto più di quanto ne faccia: meno di una persona su due, in Italia, si fida davvero del proprio capo. Il dato arriva da una delle ultime rilevazioni condotte su un campione di lavoratori italiani e fotografa una fiducia ferma al 45%, in leggero miglioramento ma ancora lontanissima dai livelli delle organizzazioni più mature — fino a 40 punti percentuali sotto le aziende best in class — e ancora più distante dai numeri di paesi come la Norvegia, dove la fiducia nei leader sfiora il 75%.
È da qui che è partito il Wobi Members Event dedicato alla leadership, con questo ragionamento che ha aperto la strada all’intervento di Andrea Petrone, executive coach ed executive advisor.
Tre cifre, in apertura, hanno reso l’idea plasticamente: solo il 31% dei lavoratori pensa che i propri responsabili non facciano favoritismi, appena il 29% si sente coinvolto nelle decisioni che riguardano il proprio lavoro, e soltanto il 36% ritiene che i propri capi mantengano le promesse fatte. Non si tratta di competenze tecniche o di risultati di business: è presenza, coerenza, responsabilità — gli ingredienti, cioè, della fiducia, non della performance.
Quando tutto funzionava, e poi ha smesso di funzionare
Petrone ha scelto di raccontare la crisi della leadership partendo dalla propria esperienza. A 35 anni, dopo aver già guidato aziende a livello internazionale, viveva quella fase in cui — dice — “ogni cosa che tocchi diventa oro”: ruoli di peso, risultati costanti, la sensazione di avere il controllo completo del proprio destino professionale. Poi, cambiando contesto e responsabilità, quella stessa versione di sé ha smesso di funzionare. Non per mancanza di competenze o capacità relazionali, ma per qualcosa di più sottile: un playbook che aveva funzionato altrove e che, semplicemente, non era più adatto al nuovo terreno di gioco.
È stato un percorso di coaching — il primo della sua carriera — a fargli capire che aveva perso la propria identità, non nel senso dei valori, ma nel senso del modo specifico in cui declinava la propria leadership in quel momento. E qui arriva il primo affondo, quello più scomodo: secondo diverse ricerche citate da Petrone, il 72% degli amministratori delegati e dei CEO a livello internazionale vive un senso di solitudine estremamente marcato. Dietro l’apparenza di sicurezza e controllo che il ruolo impone, si nasconde spesso un dialogo interiore fatto di dubbi quotidiani, di decisioni prese senza certezze, di una pressione — quella di dare risultati sempre più velocemente — che oggi è strutturalmente più alta che in passato.
Il limite non è fuori, è dentro
Da questa premessa nasce il cuore della riflessione: la resilienza, da sola, non basta. Essere resilienti significa spesso difendere ciò che si è già ottenuto, ancorarsi a delle radici; trascendere, invece, significa abbattere quel confine e spingersi oltre. Ma per farlo davvero, sostiene Petrone, bisogna accettare un’idea scomoda: i limiti non sono esterni, sono interni. Sono i dubbi su essere la persona giusta al momento giusto, la fatica di trasmettere sicurezza quando non la si possiede, l’incapacità di decidere quando tutto cambia troppo in fretta. E se è così, allora nessuna organizzazione va oltre i limiti di chi la guida: chi è al comando può essere il più grande freno al cambiamento, oppure il suo più potente abilitatore.
Il messaggio non è comunicazione, è ciò per cui ti batti
Il secondo pilastro, il messaggio, viene spesso confuso con la comunicazione aziendale. Per Petrone è qualcosa di più essenziale: ciò che è importante per un leader e che ripete con costanza, senza lasciare margini di interpretazione — quello che in inglese si sintetizza con what I stand for. Due storie lo illustrano bene. Dara Khosrowshahi, arrivato ai vertici di Uber in piena crisi reputazionale, si è travestito da autista per ascoltare direttamente i clienti e, di fronte al team che gli segnalava un problema di immagine, ha risposto con una frase diventata il suo mantra interno: “il problema siamo noi”, ripetuta ogni volta che qualcosa non funzionava, fino a cambiare concretamente cultura e processi. Indra Nooyi, diventata Ceo di PepsiCo nel 2006, annunciò da subito l’intenzione di ridurre drasticamente sale, zucchero e grassi dai prodotti dell’azienda — una mossa che gli azionisti accolsero quasi con panico. Lei tenne la rotta per dieci anni consecutivi, andando personalmente in mensa a discuterne con i dipendenti e legando gli incentivi del management proprio a quell’obiettivo di sostenibilità: i risultati di mercato, con il tempo, le hanno dato ragione.
La presenza è lo standard che non si piega sotto pressione
Il terzo elemento, la presenza, non ha nulla a che fare con il carisma o l’influenza personale, chiarisce Petrone: è lo standard di comportamento che il leader incarna in prima persona, senza ambiguità, soprattutto quando la pressione sale. È il momento in cui identità e messaggio convergono nell’esperienza concreta che le persone hanno di chi le guida. Due casi storici lo dimostrano: Alan Mulally, arrivato in una Ford sull’orlo del collasso nel 2006, introdusse un sistema semplicissimo — verde, giallo, rosso — per segnalare lo stato dei progetti, ma si accorse che nessuno osava mai dichiarare un rosso, segno di un’azienda priva di trasparenza reale. Insistendo settimana dopo settimana perché i problemi venissero portati alla luce, contribuì a fare di Ford l’unica casa automobilistica di Detroit a non finire in bancarotta durante la crisi. Paul O’Neill, diventato Ceo di Alcoa nel 1987, il primo giorno davanti agli azionisti dichiarò che l’unica priorità sarebbe stata la sicurezza dei lavoratori, non i risultati finanziari: gli investitori, spiazzati, pensarono di vendere le azioni. Negli anni successivi, i ricavi dell’azienda triplicarono.
Le performance, ha ribadito più volte Petrone, non sono l’obiettivo da mettere al centro. Lo è la domanda, molto più scomoda, su chi si sceglie di essere quando il contesto smette di somigliare a quello che ci ha resi vincenti fino a ieri.
Ascolta il punto di vista di alcuni dei protagonisti del business italiano:
L’articolo I limiti della leadership non sono nel mercato, sono nello specchio è tratto da Forbes Italia.